Udformning af strategien

Det er vigtigt at have en gennemtænkt outsourcing-strategi, inden man beslutter at outsource.

En uklar strategi øger risikoen. Det er en slidt kliché, at hvis man outsourcer et problem, risikerer man at få sig et større. Men det kan blive virkeligheden for flere kunder.

Ikke alle opgaver er lige egnede til at blive outsourcet, og et for stort fokus på at flytte problemet eller opnå hurtige besparelser øger risikoen for, at outsourcingen ikke opfylder de forretningsmæssige behov.

Strategien begynder med at definere formålet
Som outsourcing-kunde er det derfor vigtigt først og fremmest at gøre sig formålet med outsourcingen klart.

Et klart defineret formål sikrer det bedste udgangspunkt for, at strategien og tilgangen til potentielle leverandører og kontrakten understøtter målet med outsourcingen og opfylder forretningens behov.

Typiske formål med at outsource
En organisation kan have mange formål med at outsource. Ofte er der flere formål, der er udslagsgivende. De typiske formål er at:

  • holde fokus på kerneforretning
  • opnå besparelser
  • få adgang til ressourcer og kompetencer
  • skabe kvalitetsløft og innovation
  • gennemføre business transformation
  • skabe finansiel fleksibilitet og skalérbarhed
  • få gennemsigtighed i omkostningerne

En uklar strategi for outsourcingen øger blandt andet risikoen for at:

  • projektgruppen ikke følger i samme retning, og der bruges længere tid eller træffes forkerte beslutninger undervejs
  • leverandøren ikke forstår virksomhedens situation og ønsker
  • organisationen vælger en leverandør, der er et dårligt match
  • aftalen ikke afdækker de væsentligste krav og risici
  • den efterfølgende kontraktstyring bliver ufokuseret, fordi der ikke er en klar og konsekvent retning.

De fire vigtige strategispørgsmål

En klar outsourcing-strategi skal som minimum kunne svare på følgende fire spørgsmål:

Hvad vil organisationen opnå ved outsourcingen?
Det centrale spørgsmål i en outsourcing-strategi er, hvad der er organisationens konkrete behov. For at en outsourcing kan støtte den overordnede forretningsstrategi, skal organisationen på forhånd have taget stilling til, hvad den forventer, leverandøren skal kunne tilføre af værdi.

Ud over besparelser kan det for eksempel være, at en ekstern partner skal kunne bidrage med strategisk eller innovativ viden, der kan forbedre andre processer i organisationen, eller at leverandøren hurtigt skal kunne skalere sin ydelse op eller ned for at sikre omstillingsparathed.

Ledelsen bør udarbejde en liste af prioriterede specifikke, kortsigtede mål såvel som mere åbne, langsigtede mål for outsourcingen.

Disse kan med fordel formuleres på en ensides målbeskrivelse, som ledelsen sender til alle relevante dele af organisationen.

Hvor forretningskritisk er den opgave, der outsources?
Jo mere kompleks eller kritisk for kerneforretningen opgaven er, desto mere skal outsourcing-kundens organisation være opmærksom på risikoen for leverancesvigt og leverandørafhængighed (vendor lock-in). Risikoen er derimod mindre, hvis der er tale om en ukritisk opgave, som hurtigt kan løses af kunden selv eller en tredjepart.

En konsekvens af outsourcing er ofte, at organisationen mister væsentlige kompetencer inden for det område, der er outsourcet. Disse kompetencer kan være svære at bygge op igen, hvis opgaven skal insources. Samtidig er et leverandørskifte tids- og ressourcekrævende, og den efterfølgende transition til en ny leverandør kan give tidsmæssige og andre udfordringer.

Det er derfor vigtigt at klarlægge, i hvilket omfang organisationen kan “tåle” risikoen for vendor lock-in, og hvad plan B er i tilfælde af, at samarbejdet må ophøre.

Hvilken outsourcing-model er den mest hensigtsmæssige?
Ansvarssnittet mellem kunde og leverandør er forskelligt afhængig af, hvilken model man vælger. Typiske outsourcingmodeller er:

  • den klassiske, hvor leverandøren løser en konkret opgave til en bestemt pris
  • “managed services”-aftaler, hvor leverandøren overtager hele end-to-end-ansvaret på et givent område
  • kapacitetsoutsourcing, hvor leverandøren stiller kompetencer til rådighed
  • variationer af samarbejdsmodeller, f.eks. joint ventures.

Den rigtige model afhænger særligt af, hvor megen kontrol organisationen er villig til at afgive, leverandørens og kundens modenhed, og hvilken type kunde/leverandørforhold organisationen er mest komfortabel med.

Skal det være onshore, nearshore eller offshore?
Den primære grund til offshore- eller nearshore-outsourcing er at få fordel af et lavere lønniveau i udlandet. Offshoring kan dog også give adgang til kompetencer, som ikke findes eller er svære at tiltrække lokalt.

Brugen af offshore- eller nearshore-lokationer er normalt afgørende for, at leverandøren kan tilbyde konkurrencedygtige priser.

Omvendt skal man som virksomhed være opmærksom på, at nearshoring og specielt offshoring kan medføre udfordringer af regulatorisk karakter, for eksempel i forhold til IT-sikkerhed og håndtering af persondata. På grund af kultur-, sprog- og tidsforskelle kræver offshoring typisk også mere koordinering og management af leverandøren.

Den optimale ratio mellem onshore, near-shore og offshore afhænger selvfølgelig af den opgave, der outsources, og valget af leverandør. I de seneste år har vi set, at en del af de opgaver, som tidligere ville være “offshoret”, nu og fremadrettet bliver løst ved hjælp af Robot Process Automation (RPA).