Strategier bliver ofte ikke til virkelighed

Velovervejede, visionære strategier i mange virksomheder bliver ofte ikke fulgt op med den samme fokus på eksekvering. Det er erfaringen i konsulentvirksomheden Factor3, der anbefaler, at virksomheder sætter flere ressourcer af til at føre strategier ud i livet. 

Når man først har modnet organisationen til at arbejde på denne måde, så har man skabt en effektiv projektmuskel, som gør virksomheden i stand til at drive en hvilken som helst strategi igennem.

Vi oplever, at mange virksomheder ikke når deres finansielle målsætninger, de realiseres ikke til tiden, eller de lever ikke op til de indeholdte vækstambitioner, forklarer Michael Tvermoes fra Factor3 – en konsulentvirksomhed, hvor han især har fokus på strategieksekvering og etablering af et strategisk beredskab. 

”I Factor3 fokuserer vi på, at virksomheder realiserer deres strategi. Det er vores erfaring igennem mange år, at der bruges for mange kræfter og for lang tid på at udvikle en strategi, der er ’100 pct. rigtig’. Men når strategien skal føres ud i livet og rammer virkeligheden er der alligevel behov for ændringer. Så derfor tror vi mere på, at man skal gå efter at udvikle en strategi hurtigere, der er ’80 pct. rigtig’, og som har bred opbakning, da det vil danne et godt fundament for at opnå hurtigere og bedre resultater,” siger Michael Tvermoes.  

Netop det med at skabe strategiens resultater er et stort problem. Mange taler om strategiudvikling og eksekvering af strategien som to forskellige processer, og det er helt forkert. 

”Ledelsen og strategiudviklerne kan ikke bare læne sig tilbage, når strategien er udviklet, men det er netop der, vi i så mange sammenhænge har set, at det går galt. Der sættes for få ressourcer af til at eksekvere på strategien. Men processen skal være lige tung i begge ender – der skal være lige så meget fokus på realiseringen som på udviklingen af strategien,” siger Michael Tvermoes. 

Factor3’s kundekreds er bred og omfatter store pharmavirksomheder, offentlige organisationer, produktionsvirksomheder og SME’er med en vækstagenda, og problemstillingerne findes hos dem alle. 

En del af problemet er, at lederne på C-niveau i store virksomheder aldrig har været i en lille eller mellemstor virksomhed, hvor man ved, at hvis tingene skal blive til noget, så skal lederen bevare fokus fra start til slut. 

”Mange topledere i store virksomheder har i virkeligheden ’glemt’ eller aldrig nogensinde oplevet, hvad det vil sige rent faktisk at få vækst til at ske i en virksomhed, som er afhængig af, at ledelsen tager det fulde ansvar på sig for at tingene bliver gennemført helt ud i enden. Jeg tror, det er en kombination af, at det ikke er særlig attraktivt at lave det hårde arbejde og følge op på tingene, og så samtidig tage de svære diskussioner med underdirektører og mellemledere og få dem til at forstå vigtigheden af at gennemføre de opgaver og forandringer, de er blevet pålagt.”    

Fokuseret strategi
Fra starten og hele vejen igennem strategiprocesser er det vigtigt, at strategien bliver fokuseret og prioriteret. Det skal ikke være en bred og uoverskuelig redegørelse, som ingen er i stand til at kapere fuldt ud. 

”Det skal være en strategi, der fokuserer på få initiativer, markeder, produkter osv., der skal lykkes. Og der skal etableres et vedvarende fokus på strategien hele vejen igennem organisationen med målepunkter, incitamenter, løbende opfølgning og andre ting,” påpeger Michael Tvermoes og tilføjer, at der er tre ting et ledelsesteam eller leder skal levere: 

”Du skal producere en fælles retning og fokus for din organisation. Du skal sørge for den strategiske kommunikation, som gør, at alle i din organisation kigger i den samme retning. Koordinering er det andet. Du skal sætte processer og systemer op, du skal sikre, at de arbejdsopgaver, der skal laves, også bliver koordinerede. Det indebærer at få iværksat målesystemer og mødestrukturer.  Og det tredje – du skal sørge for, at medarbejderne er engagerede og fulde af gejst. Det gør du jo bl.a. ved, at du er opmærksom på at lede forandringerne. Du sørger for, at de bliver involveret, så de kan komme af med den viden de har omkring markedet, produkter eller hvordan det fungerer internt eller hvad det nu kan være i forhold til de strategiske valg, så de ikke skal høre det fra en eller anden præsentation, der er lavet af nogle fyre i jakkesæt, der har støvet det hele igennem til en hyre, som får deres månedsløn til at blegne.”   

De tre ting skal ledelsen producere, men det tager tid og energi at få det masseret ind i organisationen. 

”Men når man først man har modnet organisationen til at arbejde på denne måde, så har man skabt en effektiv projektmuskel, som gør virksomheden i stand til at drive en hvilken som helst strategi igennem. Det er også det, vi har oplevet med vores succeser – virksomhederne er blevet modnet i en grad, så vi er blevet mere og mere overflødige,” siger Michael Tvermoes. 

En strategiproces skal drives af ledere og engagerede medarbejdere, der alle har fået den nødvendige information, så alle bevæger sig i samme retning. Selve strategien skal være stærkt fokuseret, og realisering af strategien kræver bred involvering og løbende justering. Factor3’s fem-fasede strategiprocesmodel er designet til at hjælpe organisationen sikkert igennem den samlede strategiproces – og den er lige så realiseringstung, som den er udviklingstung. Det giver ingen mening at realisere noget, som ikke er udviklet baseret på rigtig og tilstrækkelig viden, men omvendt giver det heller ikke mening at udvikle noget, som organisationen hverken har rammerne, evnerne, viljen eller lysten til at realisere – for så kommer det ikke til at ske. 

Læs mere på

www.factor3.dk