MeToo, klima og COVID19: Chefer skal tvinges til at lære, hvordan de håndterer tidens trends

Foto: Unsplash

Det kan knibe for selv den dygtigste ingeniør, den skarpeste kemiker og den mest erfarne topleder. Når MeToo, klimaforandringer og COVID19 vender op og ned på virksomhedskulturen, får man brug for nogle værktøjer, som kun de færreste ledere har lært på deres uddannelse. Og der er ingen vej udenom; i dag kræver unge som gamle meningsfulde jobs hos, synlige, ansvarlige virksomheder. Det er tidens trends, og det må chefer og virksomheder indrette sig efter, mener Kim Ege Møller, CEO i Napica. 

Kim Ege Møller, CEO i Napica

Det var nok de færreste, der havde set det komme. Da man i begyndelsen af 70’erne begyndte at tale om bæredygtighed handlede det om fossile brændstoffer. 50 år senere er der bæredygtighed overalt. Bæredygtig økonomi, bæredygtige gulerødder og ikke mindst bæredygtig virksomhedskultur. Når vi taler om bæredygtig virksomhedskultur på samme måde, som vi taler om bæredygtigt klima, viser det, at noget bliver nødt til at ændre sig.

Det brænder på med at finde nye normer for, hvordan vi interagerer på arbejdspladserne rundt omkring i Danmark, og den proces bliver kun accelereret af tendenser som #MeToo og COVID19. Virksomhedskultur er ikke bare noget, der er der – det er blevet et problem, vi skal løse, og det skaber panderynker på ledelsesgangene i hele verden. Samfundsmæssig ansvarlighed er blevet alles anliggende, og kunder, ansatte og interessenter leder efter én ting: mening.

Virksomhedskultur er mere end slogans om respekt og udvikling
”Det er møgsvært. At omstille sig fra at være en virksomhed med stærkt fokus på vækst og resultater, til at blive mødt med krav om verdensmål, bæredygtighed og diversitet. For hvordan ændrer man sin kultur, måden man taler på, måden man leverer tilbud på, måden man rekrutterer på, og hvordan får man ledere og chefer til at gå forrest? Mange vil helst gøre det hurtigt, så man kan komme videre – men at ændre en virksomhedskultur vil ofte kræve en koncentreret indsats – og tage tid,” siger Kim Ege Møller. Han er CEO i Napica, der arbejder med strategisk og organisatorisk rådgivning og udvikling af virksomheder – herunder virksomhedskulturer.

”Langt de fleste virksomheder har en skarp nedskrevet strategi, der ofte bygger på en masse fakta, undersøgelser og analyser. For virkelig mange topchefer er det ikke svært at lave den faglige del af strategien. De dele, der handler om de mere kulturbårne værdier, som bæredygtighed og respekt, skal derimod eksekveres med nye ledelsesdiscipliner, de skal til at lære. Der står ikke noget om forandringskommunikation, når man slår op i grundbogen for økonomi.”

Det handler ikke kun om de store miljøproblemer og sexisme. Det kan også være selve omgangstonen og samtaleformen i en virksomhed, som f.eks. af nogen bliver opfattet som frisk og ligetil, mens andre bliver utrygge, fordi den er konfrontatorisk og direkte. Eller det kan være forretningsmæssigt – hvis f.eks. der er tale om en rå hierarkisk struktur, som gør, at de lavere placerede ikke føler, at deres idéer bliver hørt eller værdsat.

Kan du sætte ord på, hvor du er på vej hen?
At ændre en virksomhedens kultur, særligt den ubeskrevne og ofte ubevidste kultur, kan være en svær ledelses- og kommunikationsopgave. Og særligt svært er det, hvis der sidder en stor gruppe mænd (og kvinder), der mener, at alt dette #Metoo, COVID19 og klima er noget pjat, en døgnflue, der nok skal gå væk igen. 

”De fleste har prøvet at samle medarbejderne i tre dage på et hotel, og håbe på revolutioner. Det sker sjældent, fordi det altid bliver mandag igen, og tre dage ikke ændrer på handlemønstre. Det første og vigtigste spørgsmål vi stiller virksomhedslederne er; Hvor vil I gerne hen? For de fleste er det lettere at sige, hvad man ikke vil have – end at sætte ord på, hvordan man ønsker virksomhedskulturen skal være. Men man er nødt til at komme et par spadestik dybere end; ’en arbejdsplads med respekt for alle.” siger Kim Ege Møller. 

Unfreeze, change, refreeze
Man ændrer ikke bare en virksomhedskultur, ligesom man skifter dæk på en bil. Det kræver tilløb og vedholdenhed. Den tysk-amerikanske psykolog og forsker Kurt Lewin har beskrevet processen på en simpel, men alligevel indsigtsfuld måde; unfreeze – change – refreeze.

Napica bruger denne model, når de skal lave kulturændringer for deres kunder:

• Først må du tø organisationen op og motivere medarbejderne til forandring.

• Dernæst tager du medarbejderne med dig gennem processen ved at skabe dialog og kommunikere effektivt og overbevisende, så medarbejderne kan tage de nye tiltag til sig.

• Hele processen afsluttes ved, at organisationen igen bliver ”stabil”, hvilket er nødvendigt for at skabe selvsikkerhed til at imødekomme den næste uundgåelige forandring. 

”Nogle kan komme igennem de tre faser på kort tid, for de fleste skal der lidt mere til – og nogle få skal seriøst i arbejde. Men alle kan komme i mål. Al erfaring viser, at en dårlig virksomhedskultur, der bliver vendt til en velfungerende, hvor alle føler sig trygge og godt tilpas, skaber mere produktive medarbejdere. En sund virksomhedskultur kan ses på bundlinjen,” siger Kim Ege Møller.