Ledelse i en VUCA-tid

Moderne ledelse er ledelse i en VUCA tid, et begreb opfundet af det amerikanske militær i 1989 i til at beskrive den nye tid som militæret skal tilpasse sig. VUCA betyder Volatile (flydende), Uncertain (usikker), Complex(kompleks) og Ambiguos (modsætningsfyldt). VUCA bruges i dag også til at beskrive vores tid generelt og det krydspres, som ledere skal agere i. Jeg kan genkende det krydspres hos en del af de ledere, som jeg coacher og underviser i ledelse.

Volatile:
Det flydende handler blandt andet om, at medarbejderne flytter job hurtigere end tidligere. Undersøgelser fra USA siger, at generation Z, altså dem som kommer ud på arbejdsmarkedet nu vil skifte job mindst hvert andet år og vil derfor have måske 25 job i et arbejdsliv. Det kræver, at virksomhederne er gode til at sætte korte og effektive intro programmer i værk til den enkelte medarbejder, så medarbejderen kan løse opgaverne effektivt meget hurtigt.

Det betyder også at medarbejdere kan have forskellige uddannelsesbaggrunde, og at der vil ske en opgaveglidning mellem faggrupperne på grund af mangel på arbejdskraft inden for nogle fag. Det vil betyde en større mangfoldighed på arbejdspladserne, for som jeg hørte en amerikansk topchef udtrykke det på Academy of Management i 2017 i Atlanta:

”Hvilken betydning har det, om vi ansætter en mand eller en kvinde, en gammel eller ung eller hvilken etnisk baggrund den nyansatte har. Medarbejderen skal bare løse en opgave nu! Om to år sker der noget nyt, og vi har måske brug for nye kompetencer, eller medarbejderen har fået andre opgaver eller et nyt job. Det flydende betegner også de mange freelance medarbejdere, som går ind og ud af virksomhederne og løser opgaver, som virksomheden har outsourcet eller har et midlertidigt behov for. Det kan være eksperter og konsulenter, som jeg selv, der er del af netværket COMATCH, som netop formidler eksperter til at løse opgaver midlertidigt i virksomhederne.”

Uncertain:
Usikkerheden er klart størst i den private sektor, hvor man taler om disruption, at et helt marked kan forsvinde meget hurtigt. Et klassisk eksempel er Kodak, hvor direktionen ikke troede på, at digitale kameraer var fremtidens løsning og derved tabte hele markedet for digitale billeder.

I dag er er robotterne på vej ind i advokatfirmaerne og kan måske overtage nogle opgaver som sagsbehandling og pleje af ældre i den offentlige sektor, hvilket kan gøre nogle medarbejdere usikre på fremtiden.

Complex:
Kompleksitet betyder, at man som leder skal udfylde mange modsatrettede behov, medarbejdere, kunder/borgere, topledelse, politikere m.m. Samtidig er der er mange modsatrettede logikker i spil, som lederen skal forholde sig til. Økonomilogikken – hvad kan betale sig? Sikkerhedslogikken, hvad er det sikreste? Markedslogik – hvad kan kunderne bedst lide? Bæredygtighed -hvad er det optimale samfundsmæssigt? Pointen er, at alle er i spil på en gang.

Ambiguos:
Der findes mange modsatrettede krav til lederne, eksempelvis disse:

  • Lederne forventes at skabe innovation og udvikling men bliver målt på om driften kører snorlige.
  • Medarbejderne ønsker selvstyre og frihed men forventes også at arbejde i teams.
  • Der er behov for nærværende ledelse, men ledelsesspændet kan være op til 100 medarbejdere til en leder.

Hvordan kan man så håndtere de mange krav og forventninger til lederen i hverdagen?
Jeg oplever, at mange ledere har flere opgaver, end de nogensinde vil kunne nå, så ledelsesopgaven er at prioritere det, som giver størst effekt for virksomheden og dermed for medarbejderne og kunderne. Prioritering kræver mod til at stå ved det, som man mener er det rigtige men også tid og evne til at bevare overblikket og ikke løse alle de opgaver, som andre kan løse.

Metakompetence er et godt redskab til at håndtere moderne ledelse og dermed de modsatrettede krav, nemlig kompetencen til at kunne tænke strategisk samtidig med, at man handler. Et eksempel kan være et møde, som du leder, hvor du når at tænke over processen, din rolle, dit sprog og din formidling af budskaberne samtidig med, at du leder diskussionen om indholdet og afgør, hvor og hvordan en evt. beslutning skal tages.

Tag dig tid til at tænke over, hvad du vil måle dig selv på, når du forlader jobbet, og hvad du tænker er god ledelse i dagligdagen og omsæt det i din hverdag.

Organiser dit arbejde, så du ikke sidder i møder hele dagen men har tid til at tænke på, hvordan du anvender dine ressourcer bedst i den næste tid, og hvilke forandringsprocesser, som skal forberedes, og hvem der skal involveres.

Eksperimenter med processer, mødetyper, arbejdsformer i korte perioder sammen med dine medarbejdere, så medarbejderne får stor indflydelse og selv oplever sig forandringsparate og fleksible.

Skift bevidst mellem rollen som faciliterende og understøttende leder, når der er behov for refleksion, nytænkning, sparring og rollen som definerende leder, når der er behov for rammesætning, feedback og klarhed over beslutninger og råderum.

Dorte Cohr Lützen er selvstændig konsulent og ejer af virksomheden, Lützen Management. Hun arbejder med ledercoaching, lederuddannelse, teamudvikling, forandringsledelse og trivsel på arbejdspladsen. Dorte Cohr Lützen har tidligere været ansat i Mercuri Urval, DSB og Beskæftigelsesministeriet. Hun har skrevet bogen ”Dit personlige Ledelsesrum”  som udkom på Gyldendal i 2012 sammen med Birgitte Lønborg. Hun er tilknyttet konsulentnetværket COMATCH, som er et internationalt netværk af konsulenter, som løser opgaver inden for mange forskellige områder.

www.lutzenmanagement.dk  /  dorte@lutzenmanagement.dk
linkedin.com/in/dortecohrlutzen

Læs mere på

www.comatch.com