Jakkesættet møder Hawaii-skjorten

Science-fiction forfatteren, William Gibson, plejer at sige, at fremtiden allerede er her – Den er bare ujævnt fordelt. Det oplever vi også, når vi taler med vores kunder om, hvordan de tænker organisationer og ansættelse i forbindelse med den nye digitale tidsalder.

Nogle brancher har allerede flyttet sig væsentligt givet presset fra nye teknologier og nye måder at tænke på – og så er der de brancher, hvor status quo først nu er ved at smelte. Især den finansielle sektor og det offentlige, som allerede har en høj grad af digitalisering, rykker hurtigt. Produktions- og transportvirksomheder er også ved at komme i gang nu.

De fleste organisationer er dermed i gang med en digital transformation. Transformationen sætter den hidtidige organisering under pres. Man har ikke længere de relevante kompetencer in-house, og man skal ud at ansætte folk med profiler, som man ikke engang kendte til for bare 3 – 5 år siden, såsom 3D printing engineers, DevOps engineers, Cloud Architects og Data Scientists.

HR-afdelinger erkender, at man skal skaffe dem hurtigst muligt for ikke at komme bagud i ræset mod at levere attraktive digitale kundeoplevelser og robotbaseret effektivisering, men det er en vanskelig opgave. En nylig Gartner-analyse viser, at 64% af virksomheder har svært ved at skaffe medarbejdere til at understøtte nye strategier (kilde: ’Winning the talent war’, Gartner, 2019).

Vi ser derfor en udvikling i sourcingmodeller væk fra det gamle paradigme med fastansættelse og selektiv outsourcing hen imod et kludetæppe af sourcingmodeller, afhængigt af behov og situation.

‘Gig economy’ på vej

Gig economy er et frit markedssystem, hvor midlertidige jobs er standarden. Organisationer indgår kontrakter med uafhængige medarbejdere for kortvarige engagementer i stedet for traditionelle ansættelser.

Udtrykket gig er slang for et job med en afgrænset periode og bruges oftest af musikere. Eksempler på gig-medarbejdere er freelancere, projektbaserede medarbejdere og midlertidige deltidsmedarbejdere.

Studier fra USA peger på, at 40% af amerikanske medarbejdere vil være uafhængige medarbejdere i 2020. I den digitale tidsalder er det muligt at arbejde hvor som helst og når som helst. Job og lokation ikke længere tæt forbundne. Freelancere kan dermed vælge frit mellem midlertidige jobs og projekter i hele verden. Arbejdsgivere kan udvælge de bedste individer for et givet projekt fra en større end pulje, end hvis de kun kunne vælge lokalt. Allerede nu forventer de fleste medarbejdere at skifte job flere gange i løbet af deres arbejdsliv. Gig economy kan ses som en forlængelse af denne trend.

Virksomheder sparer ressourcer på medarbejdergoder, kontorplads og uddannelse. Freelancere nævner muligheden for at være sin egen chef som den vigtigste motivationsfaktor for at springe ud i gig economy. Friheden til at vælge, hvem man vil arbejde for og hvor meget, vægter højest (kilde: COMATCH survey, 2017).

Gig economy er en del af et større kulturelt og forretningsmæssigt skifte hen imod deleøkonomi, gaveøkonomi og bytteøkonomi. Vi arbejder selv med COMATCH, som er et af de mere etablerede gig economy konsulenthuse med base i Europa.

Hvor man for ti år siden outsourcede for at nedbringe omkostninger, så er der nu en bredere vifte af drivere for sammensætningen af sourcingmodeller:

Der er fokus på vækst. ’Grow or die’ er mantraet i en omskiftelig verden. 77% af adspurgte CEOs i Gartner-analysen nævner adgang til nøglekompetencer som en forhindring for vækst. Fokus på nye produkter og markeder skifter med en hidtil uset hastighed. Der er væsentligt kortere tid til at bygge kompetencer, end vi har været vant til.

Få adgang til kritiske kompetencer, man ikke selv har. Det handler ikke længere kun om at flytte medarbejdere ud til et sted med lavere priser. Det handler om at supplere ens kernekompetencer med eksterne kræfter, hvor man enten har valgt ikke selv at skulle investere i at lede dem, eller simpelthen ikke er i stand til at opbygge de kompetencer hurtigt nok. Ofte har man kun brug for kompetencerne i en kortere periode, eller man er usikker på, om der er et varigt behov for en given type kompetence.

Global sourcing. Lommer af ekspertise dukker op i stort set alle afkroge af verden. Selv inden for relativt snævre geografiske områder, kan der være forskel på prisniveau og adgang til kompetencer. Det handler om at være til stede, der hvor medarbejdere med rette kvalitet og kompetencer findes. Det inkluderer at være fysisk til stede for at sikre integration proces- og kulturmæssigt.

Case 1:

Et globalt softwarefirma ønskede at øge markedsandel i vækstmarkederne, øge kundetilfredsheden og vedligeholde et ry som et innovativt firma. Udfordringen var en intens kamp om innovative medarbejdere på hjemmemarkedet. 

Firmaet kig gede globalt for at finde lommer af talent, som man kunne hyre på midlertidig basis, opkøbe eller indgå strategiske partnerskaber med. Som resultat etablerede firmaet et datacenter i Brasilien, en konsulentenhed i Kina og optimerede deres serviceenheder i Østeuropa – alt sammen for at understøtte vækst.

Så selv om der er nye udfordringer og krav til kompetencer, er der også nye muligheder for effektiv sourcing. Spørgsmålet er, hvordan man griber det an?
Vi ser også en øget brug af de forskellige varianter af sourcing, hvor man tidligere ofte nøjedes med outsourcing:

  • Integreret – de nye kompetencer er en del af organisationen. For eksempel brug af højt kvalificerede freelancere, som arbejder i den nye ’gig economy’ eller gennem tidsbegrænsede ansættelser.
  • Partnerskaber – Et værdibaseret samarbejder med en eksterne partner, oftest med kontraktuel base. Kan medføre overførsel af medarbejdere.
  • Stand-alone – Et Joint Venture hvor man sammen investerer i og ejer selskabet og således begge har hånden på kogepladen.
  • Sandbox – mindre, eksperimentelle setups beregnet på ’fail fast’, ’scale fast’ tilgang.

Vi mener, at der er én sourcing kompetence, der skiller sig ud i fremtidens krav til en virksomheds kernekompetencer: Evnen til at identificere samarbejdspartnere, opsætte model og rammer, drive det daglige samarbejde og afslutte det når det er nødvendigt.

Hermed siger vi også, at det kan blive nødvendigt at gentænke samarbejdet mellem forretning og indkøb – den nye kompetence handler ikke om laveste pris, men måske snarere om bedste gensidige forståelse, differentiering gennem snævre kompetencer, højeste fleksibilitet pr. krone og værdiskabelse pr. SLA.

Case 2:

Et nordisk forsikringsselskab ønskede at tiltrække et nøje udvalgt kundesegment med markedsledende produkter og et nyt niveau af digitale kundeoplevelser. Udfordringen var opbygningen af en organisation med nye digitale kompetencer samtidigt med, at man skulle fastholde nøglemedarbejdere med indsigt i legacy-systemer.

Firmaet evaluerede markedet for talenter og fandt, at en strategi med fokus på traditionelle ansættelser kombineret med freelancere var den mest optimale løsning og arbejder som konsekvens nu med en fast pulje af dygtige freelancere, som efter behov kan tage opgaver i organisationen.

De nye sourcingmodeller har en væsentlig påvirkning på virksomhedernes organisering:
Operating model skal tilpasses til integration. Før var enhver virksomhed en lukket enhed, hvor det var vanskeligt at komme ind. Fremadrettet bliver en virksomhed en ’hub’ baseret omkring nogle centrale kerneydelser. Organisationen skal være indrettet til integrationen i alle lag, fra ledelse til medarbejder til systemer.

Kerneforretningen skal løbende tilpasse sin kultur. Gårsdagens formel holder ikke for evigt. Den åbne organisationsform vil mange steder medføre, at kulturen også skal være mere åben. Man skal gå fra at være beskyttende af egne ’assets’ til at være i stand til at dele dem med henblik på at skabe værdi i tæt samarbejder med andre. Man skal have et globalt udsyn i stedet for lokalt. For blot at nævne nogle af de nye strømninger.

Uanset hvad form sourcing tager i den enkelte organisation, oplever vi i stort set alle virksomheder, at mødet mellem den gamle og den nye verden giver udfordringer. Organisationer skal være i stand til at operere med både driftsikkerhed og overholdelse af compliance for øje, samtidigt med at man kan åbne op og integrere med nye kategorier af medarbejdere. Ledelsen skal gå med jakkesæt og hawaii-skjorte på samme tid, mens den sørger for at fordele fremtiden over hele organisationen.

COMATCH understøtter virksomheder og konsulenthuse med interim managers, management konsulenter samt industrieksperter, og har gennemført over 2.300 projekter i det meste af Europa, Mellemøsten samt USA. COMATCH tilbyder adgang til et netværk bestående af flere end 9.000 selvstændige projekt ledere, interim managers, management konsulenter samt industrieksperter med erfaring fra ledende konsulenthuse samt internationale virksomheder.

Læs meget mere på

comatch.com