Introduktion: Her er 5 læringer af coronakrisen

Af Anja Neiiendam og Thomas Hansen, direktionen i CfL

Vi ved det: Smittefaren er ikke drevet over, men så meget desto større grund er der til at samle op på de erfaringer, coronakrisen indtil videre har bibragt os.

Danske virksomheder og organisationer har oplevet coronakrisen og dens konsekvenser forskelligt. For nogle blev den The Perfect Storm, for andre mindre bump på vejen. Uagtet de forskellige erfaringer er fællesnævneren, at vi alle har lært noget af krisen. Også CfL, der her uddrager fem læringer:

1. Beredskabsplaner og scenarier er stærke ledelsesredskaber
De fleste organisationer har haft deciderede beredskabsplaner og scenarier liggende klar, og selv om de færrest har været målrettet en pandemi, har de hurtigt kunnet tilpasses en ny virkelighed.

Alle kriser har forskellige forløb og impact i en organisation, men det første element handler altid om at begrænse skaden og lukke de værste risikopositioner. Det kan være en vanskelig ledelsesopgave, fordi man skal gøre op med, hvad der tidligere var rigtigt og forkert, og fordi man træffer beslutninger under tidspres.

Herefter handler det om at tilpasse sig den nye situation, som ofte udvikler sig løbende. Det er her udarbejdelse af nye scenarier kommer på banen: Hvilke ydre forhold, faktorer og signaler skal organisationen nu koncentrere sig om? Hvordan skal der handles, hvis situationen ændrer sig?

Alle organisationer er underlagt usikkerhed om fremtiden, men denne krise har vist, at beredskabsplaner og scenarier er stærke ledelsesværktøjer. Vores anbefaling er, at I får styr på risikoparametre, så I er klar til handling, næste gang en krise rammer.

2. Strategiplaner skal være rullende
Coronakrisen er blevet en del af vores fælles historie, og den efterlader os alle i en situation, hvor vi skal tilpasse os. Uanset hvordan vi er ramt, er tiden inde til, at vi foretager en reorganisering af strategien.

Det gælder helt ud i de enkelte afdelinger og teams. Tiden er inde til det endelige opgør med strategiske planer, som samler støv på hylden. Strategiske mål kan fortsat være langsigtede, men planer for at nå der hen, skal hele tiden kunne justeres efter ændringer i forudsætningerne og omgivelserne.

3. Hjemmearbejde i den rigtige dosering kan øge effektiviteten permanent
Mange organisationer har oplevet en markant stigning i produktivitet og effektivitet ved hjemmearbejde, men betyder det så, at alle nu skal sendes på permanent hjemmearbejde?

Nej, lyder vores anbefaling. Der er for mange udfordringer: Loyaliteten bliver mindre, onboarding og udvikling af medarbejdere og teams bliver vanskeligere, konflikter forbliver uløste, og det kan være svært at opfange emotionelle reaktioner hos medarbejdere, der savner kollegialt samvær.

De gode erfaringer og resultater ved hjemsendelse bør høstes, drøftes og danne grundlag for nye måder at arbejde på. I nogle organisationer kan det betyde, at det er hensigtsmæssigt med op til tre hjemmearbejdsdage, mens modellen i andre organisationer skal se anderledes ud.

4. Distanceledelse skaber større nærvær
En lidt selvmodsigende overskrift, så lad os omformulerer det til, at distanceledelse i den rigtige dosering, brugt aktivt og reflekteret kan være med til at skabe tillid.

Når afdelingsmødet bliver afviklet på Skype, Zoom eller Team, så opleves lederen som mere nærværende og fokuseret. Det gælder også ved en-til-en-møder og MUS-samtaler.

Forklaringen er for det første, at et virtuelt møde i højere grad kalder på en dagsorden og en klar mødeleder. For det andet er der ofte større fokus på, at alle rent faktisk bliver spurgt om deres meninger og vurderinger, og for det tredje er møderne typisk kortere og langt mere strukturerede.

Udover det er der de åbenlyse fordele som klimaeffekt, mindre rejsetid, færre omkostninger og større tilgængelighed ved distanceledelse.

5. Den digitale transformation lader vente på sig
De seneste måneder har bevist, at det meste kan lade sig gøre på en virtuel platform. Selv ledelse fungerer på distancen, men i takt med at Danmark er blevet åbnet, ser vi også, at vi hurtigt falder tilbage i gamle mønstre og adfærd – også i ledelsesudviklingen. Den digitale transformation lader vente på sig.

Måske er det sådan, det skal være i en periode, fordi vi har savnet den fysiske kontakt, og det der sker i mødet mellem mennesker.

Vi må dog ikke glemme den unikke mulighed, der nu ligger i, at vi alle har taget den digitale tranformation til os. Vi kan arbejde frit og effektivt på flere platforme og fysiske lokationer, vi skal bare være bevidste om, hvornår vi bruger hvad.

Læs udgivelsen i sin helhed elektronisk:

Moderne Ledelse